二、战略信息的搜集和分析

    战略信息的搜集：

    与公司业务相关的外部信息，包括国家、相关行业政策动向、国内外市场需求及增长、客户、竞争对手、供应商等信息情报资料；与公司业务相关的内部信息，包括财务信息，生产产能、产量、质量、成本、交付、设备等信息，研发、工艺、市场技术服务等技术信息，采购物流信息等。 业务外部环境分析：

    行业总体概况、市场需求分析、行业供给及供求关系分析、行业竞争环境分析、竞争对手的分析、行业的关键成功因素及企业核心竞争能力分析，购买者及供应者分析、行业的主管部门及现行政策分析等。 内部资源能力分析：

    公司在内部价值链各个环节的能力和管理现状，包括技术、品牌、市场营销、政府关系、采购物流、生产、质量、成本、销售、资金、人力资源等。 内外部环境的综合分析：

    根据业务内外环境分析，综合分析内部资源能力与外部机会的匹配程度，为调整公司的资源分配、业务选择奠定基础。 信息搜集与分析管理： 组织：

    财务运控部负责组织各事业部日常跟踪、搜集、所在行业的信息；定期对搜集到的信息进行归集、备案和共享；根据日常经营报表和调研，搜集、整理公司内部信息。依据所收集信息开展分析研究，向总经理办公会提交分析报告。

    各事业部负责日常信息的跟踪、搜集、整理和分析，定期编制提交信息报告。

    周期：

    战略信息的收集与分析每年组织一次。

   1、没有做到效率和管控的平衡，实际上是偏重于控制，导致流程节点很多，效率受到很大影响。在某些节点上，增加一些额外的工作，是不是有必要性，是需要思考的问题。

   2、适当考虑控制的效果，节点越多，将不需要审批也要参与审批，将更多的人拉进来审批，工作量会翻倍增加

   3、流程的选择是没有导向的，没有原则：有些流程偏控制的，这个流程比较长，则效率可能慢；有一些流程偏效率的，没有控制，但是存在风险。流程的KPI不清楚，大家各自凭着各自的理解，没有一个统一的流程导向。

   4、我报一个交通费需要走17个节点：节点太多，先是部门内部直线制，接着跨部门直线制，导致很多节点，其实实际上适度放权，给予一定的额度，节点自然会减少。

   5、整个公司的流程没有专门的部门来管，建议有一个部门牵头，收集、整理、归档，另外有一个流程委员会，每个部门有一个人，审计部带领下培训下，审计大家有没有这个流程，有没有按照流程去做。

   6、流程解决不了所有的问题。最厉害的管理是靠文化，流程制度是中策。流程有时候会害死人，比如我明明可以做的事，领导今天出差，没有签字我就不做，但是如果我看这个工作我以前做过，没有问题，我可以先做，领导回来以后三天之内补齐。

   7、流程的精神很重要，要有一个管道，但是不是没有灵活。搞十个流程都是重要的，就没有重要的。

   8、现在有时候很急催促你做采购，东西买回来，又不要了。

   9、比如我们的订购流程，计划部做计划的事，采购做采购的事，计划把采购计划分成两块，我采购应该拿着你的计划我就不需要跟任何其他的部门联系了。我直接采购就好了。但是现在我们跟品牌、市场、采购来沟通，但是下单又要品牌下单，最后采购有问题又要我来负责。供应采购目前是支离破碎。

   10、现在最头痛的是计划管理和需求管理，特别是新产品。这样一个主要原因是我们是快消品又是快速发展的时期。物料的计划、新产品的开发计划、赠品的开发计划，现在我们主动在追需求。

   11、公司现在看上去很大、部门很多，很专业，但是最根本的事情都做不了。本来很简单的事情，不知道为什么都要转一圈，好像都很负责任，但都是从自己的角度出发，做了很多制度、流程，但是没有去推敲怎么用，都是凭想象，其实很多都是多余的。我们完全没办法操作。

   12、我们看上去流程很多，很繁琐效率低，但是实际上是责任没清楚，最可怕的是中间有断档，有三不管地带。我们很多岗位职责啊、解码什么看上去很专业，但是是他们所理解的这个岗位，实际上这些部门能否紧紧的咬合到一块，没有人去评估的。