三、项目解决具体方案

   1 、减少层层直线汇报制

   本次流程设计，需要纠偏，就是部分领导认为凡事都应该让其上级或更高级别领导审批，没有理解流程解决“日常例行事项”，很多日常事项领导审批也是走形式，但却严重损害了效率，理由如下：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行，凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。因为部门领导对具体问题的了解比基层人员少，部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定，反复的上下沟通可能会带来信息的失真。 建议：跨部门流程在部门内部流动中节点一般不超过2个，同时对现有分权手册进行优化。本次公司流程优化能否成功，有个关键思想，通过流程合理授权，解放各部门负责人，而不是用更多流程，让原来一个口头指挥变成文字指挥，还不如原来口头的效率，这样流程优化就没有任何意义。

   2 、专业审批与行政审批要区分 企业风险很大一部分就是专业决策失误造成的，同时，企业专业事项中真正因为“贪污受贿 ”带来风险其实并不多见（比如：新产品立项成败与否就与贪污受贿就没有什么关系），同时“贪污受贿”行为主要要靠企业文化、企业制度惩罚等约束机制来约束。 本次流程优化要区分专业审批（比如新产品规划）与行政审批（比如员工福利申请），涉及专业事项要让做事有一定决策权，而不是事事请示领导。让专业的人做专业的事，大家都会这样喊，但实际操作中却完全变味，甚至相反了，在企业往往出现行政权威大于专业权威，所以很多事情都要让领导说了算，结果就导致出现问题找不到负责人；领导说的事情，哪怕从专业角度来看，是错的，专业人士可能也不愿意发表观点。 建议：要强化各岗位的专业责任，一定要树立岗位职责不是指职务头衔或分管事项，更多是责任，为高层领导行政审批减压，也是公司请外脑做专业分工一个主要目的。

   3 、流程设计倒推职责完整性 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感，完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据，由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作。 在工作过程中尽量减少交接的次数，工作过程中的交接对工作的结果不增加价值，大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟。 建议：组织设计与流程设计是互动设计，根据组织设计流程，再通过流程监测组织体系合理性，比如在流程中发现一项工作由一个岗位负责，减少很多接口，这次就要优化岗位职责说明书。

   4 、知情权不要等于审批权 在实际调研中发现大家有个误区，“大家认为自已下属做事，必须让上级知道”，这句话本身没有错误，但是在流程通过审批环节，则带来流程效率低下，因为大家混淆一个概念，就是知情权与审批权不是一回事，下属有权决策某个事项，不必让上级审批，但是可以通过备档或抄送、信息查询权限来解决，上级知道下级做什么了，而不是每一个日常事项，每次都要审批，上级可以随时监督下属，也就是现在提倡“ 玻璃箱管理”。 建议：本次对现有流程审批事项进行重新评估，哪些是属于让上级知道但不必审批的事项，同时公司信息化管理部门要充分研发信息后台查询权限功能，就是下级审批事项能够及时查询，同时也建议，公司加强内部沟通，很多事情通过沟通就可以解决的，不必事事都通过流程来沟通。