症状四、管理制度制定存在不利搏弈

企业管理制度生成方式，一般由专业口的相关人员或公司领导提出需求，然后授权一个部门撰写初稿；如果有业务接口的，还要几个部门坐下来，屁股决定脑袋，各方经过一番讨价还价，达成一致后，就生成了管理制度草案。有时是为达成利益的平衡点，强制性和规范性大打折扣，对企业运营根本起不到有效规范作用。

有时领导岗位的变化，“一朝天子一朝制度”，新官上任都会破旧立新，特别是一些企业赶时髦，今天学5S，明天学六西格玛，后天学TNPM，前面一套还没学会就抛弃学后面的，为达到年终评选管理创新成果，新制度漫天飞，结果搞得基层员工不知所措。

症状五、制度与流程、部门职责不匹配

绝对多数企业都上马了ERP系统，但问题是流程与制度是割裂的，我们在研究过程中发现有趣的现象，部分企业制度后面紧跟流程，二者是分开的。同时，也发现管理ERP系统与制度管理不在同一个部门。结果出现了部门不是围着流程转，而是流程围着部门转，对流程没有制度管理措施。

同时，我们还发现，制度与部门职责、权限划分、流程存在独立运行现象，接口问题没有搞清楚，结果出现自相矛盾的情况。最后以修改制度来解决接口问题，但又产生新的接口问题，恶性循环。

症状六、制度运行体系缺失

我们服务企业制度平均都达到数百项，甚至更多。这么多制度没有人能记住，甚至连目录也记不住，有些员工到退休了也不知道企业有哪些制度。特别是一些“短命的”制度，更是如此。管理制度生成后，监管力度很低，大多数制度没有相应的检查评价机制。即使制度中有明确规定，往往也是停留在纸面上，不是实际运行中难以操作和执行，就是执行的灵活性、变动性很大，很少有动真格的。