OES流程架构规划法主要适用于公司流程总体架构规划，不建议用于各一级流程架构规划，在一级流程架构规划时推荐使用POS法。

OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。

OES法与POS法关键差异点有两处：第一，在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程，其中体现了管理理念的不同，客户是第一位而不是公司；战略为客户服务，所以战略管理流程降格为中台的使能流程。第二，对于业务流程的定义不一样，不是所有的价值链环节都是业务流程，只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程，而且业务流程要符合端到端的设计要求，即从客户来到客户去，始于客户需求，终于客户满意。

企业管理者都知道，以客户为中心说起来容易做起来难，在企业往往多半是口号，实际运营中还是以内部为导向与以部门为导向。然而OES法为“以客户为中心”理念的落地提供了坚实的流程架构基础，使得企业以客户为中心能够具体落实到每一个流程活动中去。

因为它把为客户提供产品或服务的流程端到端拉通了，而且放在企业最重要的位置，通过端到端打通，可以有效地整合公司资源围绕客户需求与客户满意开展服务；而且将业务流程置于最核心的地位，通过为客户服务的流程去设计、集成与调用中后台流程，使得中台的使能流程及后台的管理流程有了清晰的客户导向，让这些流程能够与客户建立联系，对中、后台流程提出了客户导向的要求，要能够有助于业务流程绩效达成，有助于客户满意度的提升。

（1）业务类（operating）

业务流程是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火。

按流程规划OES法设计的业务流程相对通用，通常包括以下四个流程：

从概念到市场，满足市场现有产品或服务未满足的需求，从捕捉到客户新需求开始，到新产品完成开发并成功推向市场，得到客户的认可为止。

从市场到线索，满足市场购买需求，从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止；

从线索到回款，满足客户真实购买需求，从接收到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止。

从问题到解决，满足客户产品或服务交付后的问题解决服务需求，从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。

（2）使能类（enabling）

使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供 支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。使能流程的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。

比如客户关系管理流程，它不是直接为客户创造价值的环节，但客户关系管理流程为提升客户满意度、提高营销、销售流程的绩效提供了重要的支撑，很显然，良好的客户关系有助于拿单，有助于企业的市场推广。所以很多企业会将客户关系管理作为重要的使能流程。

（3）支撑类（surpporting）

支撑流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的流程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高效与稳健运行。

通常后台职能管理流程都是支撑流程，支撑流程相对标准化，不仅在同行业甚至是跨行业都有通用性，甚至很多支撑类流程可以采取外包的方式。

流程规划OES法，有助于让后台支撑流程更紧密地与业务及使能流程相对接，做到更好的业务导向，从而更好地发挥支撑流程的价值。例如，越来越多的企业强调业务要懂财务管理，财务管理人员要懂业务，提升业财一体化，让财务管理融入业务过程。如果能够做好集成将有助于企业更好地提升系统、一体化运营能力，后台管理将不再是单纯的专业管理，而是能够直接为业务创造价值，在竞争中把对手拉开。